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創始人如何跑贏自己的企業?

發表日期:2019-05-27 12:11    來源:中國經營報    關注指數:

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商業點評 文/劉戈 作者為央視財經評論員 瑞幸咖啡上市了,并且創造了中國企業納斯達克上市的新速度。瑞幸咖啡本次IPO發行定價為每股17美元,開盤一度上漲超過50%,市值超過40億美元。 當然,在納斯達克上市和在國內A股、紐交所上市不是一個概念。在國內A股、紐交所上市有盈利要求,相當于長大成人,而在納斯達克上市相當于孩子的出生——一方面有夭折的可能性,另一方面可以想象的空間也越大,因為投資人看中的是新生兒未來的成長空間。 人們很容易把瑞幸和ofo相提并論,一樣的資本風口、一樣的燒錢模式。瑞幸咖啡聯合創始人兼CMO楊飛這樣回答這個問題:“我們的團隊不是剛畢業的大學生,都是創業老兵,是一個謹慎的團隊,有理性和務實的一面。絕對不會是下一個ofo,希望大家有信心?!? 這是一個讓人信服的理由,如果你看一件事兒不靠譜,那么平時一貫靠譜的人拍胸脯說這事兒靠譜,邏輯就發生了變化。 創業公司最大的風險就是來自于創始人的成長速度跟不上公司的成長速度,絕大部分創業公司的失敗都是由于創始人沒有跑贏自己的企業。如果一個公司在開始的時候,合伙人中就搭配了不同年齡、不同職業經歷、不同專業背景的人,那么在一定程度上就化解了這個問題。因為這些不同的合伙人可以彌補操盤手成長速度的不足,在創業“長跑”的每個階段能夠給予幫助但氣喘吁吁的主要還是創始人。 瑞幸咖啡的CEO是前神州優車副總經理錢治亞,董事長是陸正耀,他打造了神州租車和神州優車兩家上市公司。這樣的年齡和經驗的組合和戴威的年輕團隊完全不同。與摩拜、瑞幸這樣老少結合類似師生關系的創始人團隊相比,ofo的創始團隊都是和戴威年齡經歷相仿的同學,他們同處激情澎湃但年齡經驗上很難互補,這為后來的失敗埋下了伏筆。 在資本的推動下,現在的創業公司在發展的過程中有三個決定公司狀態的增長速度。第一是營業收入增長速度;第二是員工人數增長速度;第三是估值或市值的增長速度。 第一個增長速度考驗的是創始人商業經營能力,包括產品打造能力、市場開拓能力、成本核算能力,大部分小生意人經過幾年的磨練都會具備這幾個方面的基本能力,但對從來沒真正做過生意的人,這里邊有無數個坑在等你。 第二個增長速度考驗的是創始人內部管理能力,包括建立和執行企業制度和企業文化的能力,對關鍵崗位人選考察的能力,與主要合伙人相處的能力,與員工溝通的能力等等。 第三個增長速度考驗的是創始人對融資的把控能力,包括對投資人能力和品性的判斷能力、協調投資人關系的能力、融資節奏與公司成長的關系問題等等。 戴威遇到的問題是,他在剛開始成為一個小生意人的時候,企業就開始像氣球一樣膨脹。這個膨脹過程中市值跑在最前面,后面是員工人數,再后面是營收。在短短兩年的時間里,三者之間都在高速增長,同時這三者之間的距離越拉越大,估值的增長速度遠遠快于營收的增長速度。 對創業企業來說,尤其是年輕的創始人,最理想的增長方式是三者同步穩步增長,風險最大的增長方式是三者同時高速增長。戴威的幸運和倒霉之處在于,他創立的ofo很快就進入到三者同時高速增長的區間,這意味著他要以極高的速度同時獲得幾方面的高速成長,也就是說,他要在兩三年的時間里走完一個傳統企業家至少20年才能歷練出來的本領。 在公司運營層面,如果戴威在最初的擴張之后意識到低價劣質小黃車將給公司未來的發展帶來巨大隱憂,在資金相對充裕的時候降低投放的速度,提高小黃車的質量,增加更多的運維人手,就會筑牢運營方面的基礎。 在管理層面,戴威早就顯現出不凡的領導力,但領導力不等于管理能力。對于一家從100、200人迅速膨脹到數千人的創業公司,內部管理必須及時跟上,創始人此時最需要的是迅速對管理投入大量的精力,在一些重要崗位上及時聘請職業經理人,把內部管理流程盡早建立起來,至少是財務管理上盡快規范化。有媒體報道,一位曾經在BAT工作的ofo的老員工,剛來ofo的時候,他被報銷和申請預算的“極簡”流程所震驚。但戴威還沒來得及做這些,公司就陷入到融資的陷阱中。 共享單車一夜之間就被吹到了投資的風口,投資人紛至沓來。戴威尚未在企業運營和內部管理上有所歷練便開始了與投資人的周旋和博弈。雖然有北京大學的高學歷,但如何與投資人打交道,這是教科書里沒有的。 在早期的融資中,急于快速發展的戴威選擇金沙江投資,而事實證明,這不是一個最優選擇。投資人和創始人沒有形成相互幫扶的團隊,反而成為冤家對頭,在眾多重大問題上難以達成一致意見。這也是很多創始人特別容易犯的錯誤之一。 很多人認為ofo真正死因在于“一票否決權”。戴威本人和后來進入的滴滴、經緯都擁有一票否決權。這個類似“聯合國”構架的董事會是一個最差的公司運營結構,創始人沒有一個真正靠得住的盟友和伙伴,更別說老師或者師傅。 在2017年的胡潤百富榜中,ofo創始人戴威以35億元的財富成為第一個上榜的白手起家的“90后”。這一巨額紙上財富來自于一輪一輪的風險投資,從2015年創業,ofo一共經歷大小十多輪融資,這在創業公司里相對少見。 在戴威自己看來,相對于經營和管理,融資是他最擅長的領域。但最后真正要了ofo命的,卻就是發生在融資方面。當然,對于任何企業,死于融資都是一個終極結果。任何一個企業只要資金鏈不斷裂,總是可以繼續維持下去。 也正是因為這樣,只要在經營管理和前期融資一招不慎,創始人最后都會進入一個必須不斷加快融資速度才能勉強維持下去的境地。此時,決絕的斷臂求生和相信奇跡究竟選哪一個,就是對創始人戰略定力的考驗。 戴威最終敗在相信了巨額資本的投資承諾,放棄了和摩拜合并的方案,并且以粗放的方式更加激進地開拓市場。錢燒完之后,留下的是一地灰燼。 復盤ofo的融資過程,雖然早就有朱嘯虎等一干投資界的大佬環繞左右,但屁股決定腦袋,他們為獲取自己的利益最大化而來,根本不會完全站在ofo和戴威的立場上來思考問題。如果在早期融資開始的時候就有經驗豐富的投資人以顧問或合伙人的身份進入團隊,形成充分信任的關系,就能在融資方面彌補戴威對接投資能力跟不上的問題。 對一家創業企業來說,所有的失敗都是創始人的失敗。企業飛快的長大,遠遠超出創始人自己成長的速度,說不定會異化為創始人的敵人,或者成長為一匹可以吞噬自己的怪獸。創始人如何不被自己的企業殺死? 第一種選擇,在合伙人里有自己的老師和可以互補的伙伴;第二種選擇,適度放慢企業的發展速度,至少讓估值或市值不要和營收差得太遠;第三種選擇,放下身段,不要驕傲,保持空杯心態,讓自己以最快的速度學習跟得上企業發展的速度。

商業點評

文/劉戈

作者為央視財經評論員

瑞幸咖啡上市了,并且創造了中國企業納斯達克上市的新速度。瑞幸咖啡本次IPO發行定價為每股17美元,開盤一度上漲超過50%,市值超過40億美元。

當然,在納斯達克上市和在國內A股、紐交所上市不是一個概念。在國內A股、紐交所上市有盈利要求,相當于長大成人,而在納斯達克上市相當于孩子的出生——一方面有夭折的可能性,另一方面可以想象的空間也越大,因為投資人看中的是新生兒未來的成長空間。

人們很容易把瑞幸和ofo相提并論,一樣的資本風口、一樣的燒錢模式。瑞幸咖啡聯合創始人兼CMO楊飛這樣回答這個問題:“我們的團隊不是剛畢業的大學生,都是創業老兵,是一個謹慎的團隊,有理性和務實的一面。絕對不會是下一個ofo,希望大家有信心?!?/p>

這是一個讓人信服的理由,如果你看一件事兒不靠譜,那么平時一貫靠譜的人拍胸脯說這事兒靠譜,邏輯就發生了變化。

創業公司最大的風險就是來自于創始人的成長速度跟不上公司的成長速度,絕大部分創業公司的失敗都是由于創始人沒有跑贏自己的企業。如果一個公司在開始的時候,合伙人中就搭配了不同年齡、不同職業經歷、不同專業背景的人,那么在一定程度上就化解了這個問題。因為這些不同的合伙人可以彌補操盤手成長速度的不足,在創業“長跑”的每個階段能夠給予幫助但氣喘吁吁的主要還是創始人。

瑞幸咖啡的CEO是前神州優車副總經理錢治亞,董事長是陸正耀,他打造了神州租車和神州優車兩家上市公司。這樣的年齡和經驗的組合和戴威的年輕團隊完全不同。與摩拜、瑞幸這樣老少結合類似師生關系的創始人團隊相比,ofo的創始團隊都是和戴威年齡經歷相仿的同學,他們同處激情澎湃但年齡經驗上很難互補,這為后來的失敗埋下了伏筆。

在資本的推動下,現在的創業公司在發展的過程中有三個決定公司狀態的增長速度。第一是營業收入增長速度;第二是員工人數增長速度;第三是估值或市值的增長速度。

第一個增長速度考驗的是創始人商業經營能力,包括產品打造能力、市場開拓能力、成本核算能力,大部分小生意人經過幾年的磨練都會具備這幾個方面的基本能力,但對從來沒真正做過生意的人,這里邊有無數個坑在等你。

第二個增長速度考驗的是創始人內部管理能力,包括建立和執行企業制度和企業文化的能力,對關鍵崗位人選考察的能力,與主要合伙人相處的能力,與員工溝通的能力等等。

第三個增長速度考驗的是創始人對融資的把控能力,包括對投資人能力和品性的判斷能力、協調投資人關系的能力、融資節奏與公司成長的關系問題等等。

戴威遇到的問題是,他在剛開始成為一個小生意人的時候,企業就開始像氣球一樣膨脹。這個膨脹過程中市值跑在最前面,后面是員工人數,再后面是營收。在短短兩年的時間里,三者之間都在高速增長,同時這三者之間的距離越拉越大,估值的增長速度遠遠快于營收的增長速度。

對創業企業來說,尤其是年輕的創始人,最理想的增長方式是三者同步穩步增長,風險最大的增長方式是三者同時高速增長。戴威的幸運和倒霉之處在于,他創立的ofo很快就進入到三者同時高速增長的區間,這意味著他要以極高的速度同時獲得幾方面的高速成長,也就是說,他要在兩三年的時間里走完一個傳統企業家至少20年才能歷練出來的本領。

在公司運營層面,如果戴威在最初的擴張之后意識到低價劣質小黃車將給公司未來的發展帶來巨大隱憂,在資金相對充裕的時候降低投放的速度,提高小黃車的質量,增加更多的運維人手,就會筑牢運營方面的基礎。

在管理層面,戴威早就顯現出不凡的領導力,但領導力不等于管理能力。對于一家從100、200人迅速膨脹到數千人的創業公司,內部管理必須及時跟上,創始人此時最需要的是迅速對管理投入大量的精力,在一些重要崗位上及時聘請職業經理人,把內部管理流程盡早建立起來,至少是財務管理上盡快規范化。有媒體報道,一位曾經在BAT工作的ofo的老員工,剛來ofo的時候,他被報銷和申請預算的“極簡”流程所震驚。但戴威還沒來得及做這些,公司就陷入到融資的陷阱中。

共享單車一夜之間就被吹到了投資的風口,投資人紛至沓來。戴威尚未在企業運營和內部管理上有所歷練便開始了與投資人的周旋和博弈。雖然有北京大學的高學歷,但如何與投資人打交道,這是教科書里沒有的。

在早期的融資中,急于快速發展的戴威選擇金沙江投資,而事實證明,這不是一個最優選擇。投資人和創始人沒有形成相互幫扶的團隊,反而成為冤家對頭,在眾多重大問題上難以達成一致意見。這也是很多創始人特別容易犯的錯誤之一。

很多人認為ofo真正死因在于“一票否決權”。戴威本人和后來進入的滴滴、經緯都擁有一票否決權。這個類似“聯合國”構架的董事會是一個最差的公司運營結構,創始人沒有一個真正靠得住的盟友和伙伴,更別說老師或者師傅。

在2017年的胡潤百富榜中,ofo創始人戴威以35億元的財富成為第一個上榜的白手起家的“90后”。這一巨額紙上財富來自于一輪一輪的風險投資,從2015年創業,ofo一共經歷大小十多輪融資,這在創業公司里相對少見。

在戴威自己看來,相對于經營和管理,融資是他最擅長的領域。但最后真正要了ofo命的,卻就是發生在融資方面。當然,對于任何企業,死于融資都是一個終極結果。任何一個企業只要資金鏈不斷裂,總是可以繼續維持下去。

也正是因為這樣,只要在經營管理和前期融資一招不慎,創始人最后都會進入一個必須不斷加快融資速度才能勉強維持下去的境地。此時,決絕的斷臂求生和相信奇跡究竟選哪一個,就是對創始人戰略定力的考驗。

戴威最終敗在相信了巨額資本的投資承諾,放棄了和摩拜合并的方案,并且以粗放的方式更加激進地開拓市場。錢燒完之后,留下的是一地灰燼。

復盤ofo的融資過程,雖然早就有朱嘯虎等一干投資界的大佬環繞左右,但屁股決定腦袋,他們為獲取自己的利益最大化而來,根本不會完全站在ofo和戴威的立場上來思考問題。如果在早期融資開始的時候就有經驗豐富的投資人以顧問或合伙人的身份進入團隊,形成充分信任的關系,就能在融資方面彌補戴威對接投資能力跟不上的問題。

對一家創業企業來說,所有的失敗都是創始人的失敗。企業飛快的長大,遠遠超出創始人自己成長的速度,說不定會異化為創始人的敵人,或者成長為一匹可以吞噬自己的怪獸。創始人如何不被自己的企業殺死?

第一種選擇,在合伙人里有自己的老師和可以互補的伙伴;第二種選擇,適度放慢企業的發展速度,至少讓估值或市值不要和營收差得太遠;第三種選擇,放下身段,不要驕傲,保持空杯心態,讓自己以最快的速度學習跟得上企業發展的速度。

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